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　　2024年03月21日，由青岛市人力资源管理协会主导，以中国企业人力资源共享中心建设与运营的标杆案例 —— 海尔集团人力资源共享中心为分享实例，和致众成首席顾问羿平老师受邀与海尔人力共享生态云总监张俊玲女士远程连线，开启了一次共享交流的云上无界对话，深入交流了企业在设计、建设与运营人力资源共享服务中心（HRSSC）的过程中取得的宝贵经验，以及人力资源共享服务中心能够为企业实现的更多价值。

　　我们将这次云上无界对话的精彩内容加以辑录，希望通过分享这些宝贵经验，能够与各行各业知名企业的管理层与人力资源高管实现无限共享，共同探求企业建设“大共享”的创新实践！

　　真正做好的人力资源共享服务中心，从不仅是表面看起来很好，而是从本质出发，优秀由心而生。所以本次直播的开篇完美电竞app免费下载，海尔人力共享生态云总监张俊玲总先对海尔集团的人力资源共享服务中心进行了十分详细的介绍，从外向内，为关注共享中心建设的同仁们，全面展示了海尔集团在建设HRSSC的过程中取得的成绩与收获的经验。

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　　我们也由此开始，通过全面认识一个行业标杆案例，开始深入了解建设人力资源共享服务中心的内核本质。

　　张俊玲总表示，她所理解的人力资源共享服务中心的本质，无外乎“服务”两个字。共享中心要为企业的每一位员工提供好服务，让员工感觉到足够放心、足够便捷，成为他们身边贴心的服务者。同时共享中心更要服务好企业，真正为企业实现“提效”和“降本”，以推动业务发展为基础，采用新思路、新技术和新模式，解决未来工作中遇到的问题，让企业可以扫除后顾之忧，全心发展业务，而不是盲目追求柜台多大、场地多大、人员多多，要为企业全面综合地降低虚耗成本。

　　从企业自身人事部门的角度，将人力资源共享服务中心的本质定义为“服务”，可见海尔集团人力资源共享服务中心的成功绝非偶然。而从另外一个层面看待共享中心的本质，其实是一种经营模式的创新，这种模式创新不仅仅局限于人力资源这个板块、也不会受限于企业的规模体量，而是对于企业经营所涉及的方方面面实现的“大共享”！

　　就像传统的人力资源“六大模块”的方式，看似每个模块都可以深耕专业，但是各自为政的状态无法为企业的发展凝聚力量。而适合企业未来发展的三支柱模式中，由共享中心标准化、高效率地完成事务性工作，将HR转型为业务伙伴和专家中心，给到企业全方位的人事支持，为企业降低事务性的成本投入，激发HR的推动力，从而为企业创造更多价值。

　　共享模式这种创新性的经营模式，是值得所有企业组织深入了解并开始尝试的。

　　作为专注共享近30年的和致众成来说，对于如何建设共享中心有着自身领先而又独到的见解。

　　首先在企业组建人力资源共享服务中心的组织形式上，在羿平老师看来，就没有一定之规，共享模式是轻便的、灵活的，而不是盲目参照某种样式，反倒给企业加上一条枷锁。共享中心并非需要一个具体的“中心”，不是只能作为一个部门或者一家公司，而是需要企业根据当前人力资源的业务情况，梳理出哪些工作集中起来能够实现效率最高、成本最低，并且对于各个分支机构的HR来说最为方便。在业务集中处理之后，具体是先以部门存在，还是直接成立公司，就以当时可以发挥的作用而定。羿平老师表示，成立部门无外乎是先提供一些服务，成立公司无怪乎是实现了内部结算。具体形式要根据企业内部完成的成本和利润核算，要看整个集团是否具备建设共享中心的土壤和文化，一步一步循序渐进，而不是单纯地“我想这么干”。

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　　俊玲总也表示，从海尔集团建设共享中心的历程来看，以服务集团为起点，由一个大柜台开始，然后到提升员工体验，一直到现在的数字化云平台，实现2个人算薪十余万人的人服比。它的发展过程层层递进，有的经验可以借鉴实现弯道超车，但真正好的服务都需要根据企业自身来不断打磨，这个过程试错与磨合都不可避免。

　　例如海尔领先业内的“政企直连”，俊玲总风趣地表示仿佛刘谦表演魔术完美电竞app免费下载。外人看来非常震惊，但背后揭秘也没那么复杂。首先要解决“意愿”，找到政府中有意愿创新，愿意做这件事情的人，把他邀请到企业，充分展示共享中心的系统，让政府看企业的诉求，能够明白政企直连可以提升多高的效率，产生多好的社会效应。其次就是要搞定“技术”，一来企业自身的技术要扎实，可以安排专业人员做好业务对接和梳理，能够及时处理系统上的bug，足够匹配政府的相关系统，可以才能够实现“政企直连”的目标。

　　对于建设共享中心过程中，急需解决的搭建数字化平台的问题，羿平老师也分享了她的心得。针对非常成熟的入转调离续，甚至加上考勤、社保、薪酬这几个模块，市场上本身就有比较成熟的系统平台，并且能够以较低的成本来实现。当基础的业务打磨成熟之后，进而扩展到员工的技能鉴定、职称评审，甚至是员工的人才发展、绩效管理、学习培训、校招社招这些职能。

　　共享中心的建设，不仅仅是一种经营模式的创新，更要付出一些成本，涉及方方面面。仅从数字化建设来看，就不是“一锤子买卖”。除去启动阶段购买系统和系统实施的成本，还需要根据企业的发展不断测试与迭代，这个打磨的过程要付出相当的时间与精力，也只有这样持续投入升级，才能打造出适合企业自身的优秀的人力资源共享服务中心，进而实现企业人力资源从成本中心走向利润中心的转变。

　　俊玲总以海尔集团的共享中心举例，在集团人单合一的模式下，将大组织拆小、小组织做大，通过小微化的运营提升集团的效率，激发内部的活力。所以集团对共享中心的定位就是服务好员工，服务好小微为优先，共享中心就需要以远低于市场价的价格来进行服务。在核算成本方面，利用集团内很多资源，扩大单人的服务效率，达到一个相对合理的标准，从而实现成本与利润的平衡。

　　未来的共享中心，会从现在“人找服务”的模式，升级为“让服务找人”，通过数智化平台，来判断员工未来可能会有的诉求，提前为员工解决人事问题。另外共享中心也可能发展为一个更大的平台，不局限于某一家企业，而是让很多公司的不同业务都能够同时接入插拔，成为若干多集团、若干多业务实现共享的“大共享中心”。这也像是海尔目前的模式，由若干多小微企业共同共享了海尔的共享中心，打造出无边界的共享中心，这其实我们对于共享中心未来的模式的期待，也是为企业发展带来无限的可能！