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　　：2023-2024年，北大国发院与网易财经联合推出系列深度专访：中国经济新动能。本文根据对北大国发院管理学教授、BiMBA商学院副院长兼EMBA学术主任宫玉振老师的专访整理。

　　如果用一句话来形容现在面临的环境，就是百年未有之大变局。中国当下面临的环境变化是一个结构性变化，这种结构性变化主要包括几个因素。

　　一方面，从上世纪七十年代开始，全球化进入深度调整期，在深度调整期出现了地缘政治变化、大国关系变化，与此相关的是各国政策的调整，以及引起的对商业环境的巨大冲击。

　　另一方面，一场全新的技术革命正在兴起， AGI（人工通用智能）时代正在到来，这是具有颠覆性意义的变革，很多已有的商业模式和传统的行业都会被重塑完美电竞官方网址。对企业而言，这既可能是巨大的机会，也可能是严峻的威胁。这是环境发生剧烈变动的深层因素。

　　对于企业来说，过去的战略环境就像登山，山就在那个地方，是相对静止的。企业家只需要定好目标，规划好路线，就可以开始攀登，中间也可能会一些弯路，或者遇到一些意外，但是只要持续地攀登，大概率可以登上去。

　　而现在的战略环境更像是冲浪，浪是动态、动荡的，一波一波，整个环境是动荡而不确定的。

　　环境的这种变化会对管理者构成巨大的冲击。人性天然是希望自己的行为和周边的环境是有序、可控、可预期的。动荡与不确定性会使管理者陷入焦虑烦躁，迷茫沮丧，会有一种失控的感觉，会让我们陷入情绪化的反应。

　　同时，因为环境是不确定的，未来是不确定的，人们就不愿意对未来进行长远的投入，只想抓住眼前可以抓住的东西，因此就会短视，甚至会陷入机会主义和短期行为。

　　还有，在不确定的环境下，人会有一种强烈的无力感，很多人因此就会放弃主动把握和改变命运的努力，听凭环境的裹挟，随波逐流，因此就会出现所谓的“躺平”或者“摆烂”。

　　这些现象实际上揭示了一个问题。过去我们在几十年那种相对稳定的环境中所形成的心态、认知以及与此相关的管理理念，已经无法有效地帮我们应对现在这个动荡而复杂的变局时代。我们需要重新认识和梳理变局时代管理的底层逻辑，才能更好地驾驭我们所处的这个动荡的变局时代。

　　对于管理者来说，要想适应这个动荡的变局时代，就必须具备认识动荡、理解动荡、适应动荡、驾驭动荡进而穿越动荡的能力。其中最关键的，是要把握好长期与短期、变化与不变的关系，从而用未来的确定，来把握眼前的不确定。

　　回到上面我们所讲的冲浪的比喻，如果你注意观察，你会发现海水的运动其实三种形式：波浪、潮汐和洋流。第一眼看过去，你得到的印象是海平面的波浪总是在不断地动荡，起伏不定。但如果你稍微耐心一些，就会发现潮汐的涨落总是一天两次，是有周期和规律的。如果你从更大、更长的范围去会发现，更大规模的洋流运动，其实是在常年稳定地沿着一定的方向流动。

　　这可以给身处大变局时代的管理者带来什么样的启发呢？身处变局之中，管理者很容易被眼前的动荡本身所裹挟，陷入一个个的漩涡中苦苦挣扎，而无法顾及更大的场景和长远的发展，这反过来会使得管理者不断地陷入新的动荡之中而不可自拔。

　　其实如果我们跳出此时此地的局限，从更长的历史时段，从更大的格局，来看我们的时代，就会发现一个特点：历史的演进从来就是动荡的，但动荡的背后是有周期的。周期是不断波动的，周期背后的趋势是相对明确的。

　　所以对于管理者来说，除了关注眼前的动荡和不确定，还要看到动荡和不确定背后的周期，以及更重要的是要把握周期背后的趋势与规律。

　　不管时代多么动荡，社会发展的根本规律是没有改变的。把握住规律，就可以分析出大的趋势；分析出大的趋势，就可以把握动荡的周期；知道现在所处周期的阶段与节点，就可以从容不迫地提前展开你的战略布局。

　　常人追逐风口，高手驾驭周期；常人关注机会，高手把握大势。如果能做到这些，即便环境动荡，内心也会有定力，你就可以用上面我们所说的未来的确定来把握眼前的不确定。

　　胡林翼曾经说过一句话我很认可：“天下事只在人力作为，到水尽山穷之时自有路走。”

　　人是有能动性的。外在的环境固然是我们无法左右的，但真正优秀的管理者，无论时代与环境如何看来如何无能为力，也都是可以有所作为的。

　　那么大环境不利的情况下，企业管理者能做什么呢？我觉得至少有三条：首先是保证组织的生存，其次是夯实组织的基础，第三是在整体不利的环境中寻找新的有利方向。

　　曾讲过一句话，战争有两个目的：一是消灭敌人，一是保存自己。在形势有利时，目的一定是要消灭敌人。在形势不利的时候，目的应该是保存自己。活下来才是王道，活下来才有卷土重来的机会。

　　对企业而言也是如此。大势有利的时候，企业的目标就应该要抓住机会迅速发展与扩张。在形势不利时，企业的目标应该是保存自己，保证生存，活下来才是根本。

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　　逆境就像冬季，这个时候也是最好的练兵时机。为什么？当外部机会特别多的时候，放弃发展与扩张的机会来练兵，机会成本会非常高。外部机会不多的时候，练兵的机会成本反而是最低的。

　　好的组织能够在机会来临时将它迅速抓住，而当机会没有那么多或者环境不利的时候，也不会抱怨环境，而是选择去夯实内部的力量，把逆境看成是打造组织能力最好的机会。要把精力用在内部组织能力建设方面，夯实管理的基础，迎接未来新的机会到来。

　　很多人认为环境是一个整体、单一的概念，其实事实并不是这样的。大趋势是无数小趋势组合的结果，无数小趋势组合在一起形成了大趋势。即便是在整体不利的环境中，也一定能发现有利的趋势。

　　对企业而言，大环境、大趋势很重要，但企业毕竟是微观的个体，因此所处的具体的小环境、小趋势更加关键。举例来说，消费降级的趋势对很多企业的影响特别大，不少企业并因此陷入了困境。但与此同时，也有许多在这一过程中迅速崛起的企业，比如拼多多、瑞幸咖啡。

　　以瑞幸咖啡为例，其发布的财报显示，公司2023年总营收249.03亿元，同比增长87.3%，收入规模再创历史新高；在美国会计准则（GAAP）下2023年营业利润30.26亿元，较2022年翻倍增长。

　　你看，在再不利的大环境当中，也一定有有利的方向，以及与此相关的企业增长。如何在整体不利的环境中找到新的有利的方向和趋势，这是考验管理者战略水平非常关键的一点完美电竞官方网址。

　　在这方面，中国的历史能够给大家带来非常大的启发：人们经常希望革命出现高潮，其实，革命不可能永远处于高潮，一定会有低潮的时候。中国最大的特点之一就是在处于低潮的时候，始终相信新的革命高潮一定会到来。

　　中国文化的一个信念，也是你永远可以相信否极泰来。所有的逆境都会过去，所有的艰难都可以走出。这种对未来的强大乐观主义，对于大变局时代的管理者来说特别重要。

　　当然，管理者也要明白一条：虽然否极泰来是必然的，但走出逆境需要时间，这就需要具备耐心和耐力，这是一个持续的煎熬过程。

　　要走出今天这样的不利环境，管理者必须准备好打持久战，而持久战最核心的就是耐心。在今天这个时代，耐心可能是最高贵的战略品质。

　　一定要保持足够的战略耐心，同时保持足够的毅力与定力，还要保持高度的清醒，这一点特别重要。

　　在这一过程中要避免两个极端：一是过于悲观，躺平、摆烂、抱怨，最后的结果很有可能是无能为力；二是过于乐观，认为春天马上就要到来了，便非常激进地开始投入，最后的结果往往是被撞个头破血流。

　　我的建议是：在这个时代，企业家应保持一种适度悲观的乐观主义。所谓的适度悲观就是一定要知道走出低谷需要时间。但同时还要保持高度的乐观主义，永远要相信早晚都会走出逆境。保持乐观主义但不被冲昏头脑，适度悲观却不躺平、不放弃，只有这样，才能更好地应对不利的环境。

　　企业究竟应该先做大还是先做强？这个问题在我看来没有标准答案。这是企业成长的两条路径，都有成功的案例，也都有失败的可能。选择了其中一种，就要知道这种路径可能带来的收益，也要充分认识到背后可能存在的风险。

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　　选择先做大、后做强的企业，有可能大而不强。企业迅速扩张，但市场地位不稳固，组织根基不牢固，一旦出现强有力的竞争者，可能会优势全无、大起大落。这种情况与流寇很像，流寇最大的特点就是走州过府、攻城略地，但没有根基，而无根的胜利往往不可持续。

　　先做强再做大是一条看起来相对稳妥的发展路径，但最大的风险是可能会失去最佳的成长与扩张机会。等到企业开始想做大的时候，却发现其他竞争者已经取得了规模优势，取得了难以动摇的市场地位，占据了客户心智，自己却错过了最有利于发展的时机，最后自身因为无法做大，也就无法真正保证持续地做强。

　　我的建议是企业要根据不同的行业、不同的发展阶段、不同的竞争格局，基于内部资源和战略机会的分析，根据自身的战略，选择一条最适合自己的发展道路。

　　其实做强与做大并不矛盾，反而可以结合起来。在井冈山建立根据地时采取的是波浪式发展的战略，也就是巩固、发展、再巩固、再发展。不同的阶段有不同的战略重心，一波接一波，从而形成了清晰的发展节奏。

　　对创业企业来说，这种波浪式发展的方式也许更为可行。通过对企业发展节奏的把握，可以有效处理好做大与做强二者之间的矛盾。

　　总体来说，战略性的机会很少重来。一旦遇到战略性的发展机会，一定要果断抓住，大胆投入，从而做出一番事业来。但是同时一定还要注意把握好发展的节奏。战略进展太快，组织能力不强，从来是企业的大忌。先天不足的组织，是无法承受高速增长所带来的巨大压力的。速成型的组织总是走不长远，离开了核心组织能力的打造，企业业务与规模的扩张就没有了根基。

　　所以，无论是先做大还是先做强，都要注意在组织能力和战略发展之间形成匹配的关系。

　　在初创期，对任何组织来讲最主要的就是生存，先活下来，不能想做什么就做什么，要看市场机会。所以这个阶段要保持机动灵活，就像游击队一样。这个阶段，组织文化最核心的一点是一定要敢于冒险、试探、创新、试错，以客户为导向、关注客户的需求。初创期还应该迅速形成团队的意识和组织的合力。

　　在快速成长期，最关键的是复制能力，因为已经开始找到生存的切入点，这时候要复制，迅速扩张。复制能力特别重要，要做到标准化、规范化。快速成长期是向“正规军”转化的时期，因此要开始进行制度建设，规范流程，建立起组织层级，这样才能支撑企业的迅速扩张。在这个过程中，组织文化里很重要的一点就是要结果导向，结果是非常关键的，要有考核、有绩效，“正规军”的一套打法开始呈现。

　　在成熟期，企业最大的挑战是失去当年创业时的活力、激情，企业家精神被严重稀释，组织容易陷入僵化、官僚化，最后在竞争中平庸化，这是很多组织的宿命。在这个过程中很重要的一点是保持创新能力和活力。

　　虽然企业在不同发展阶段面临的挑战不同，但一以贯之的是组织的使命、愿景、价值观，对此要从一开始就要很清楚。好的组织，其初心是不会变的。

　　竞争与合作永远是企业面临的一对悖论。竞争是商业生态的常态，竞争是无所不在的，这是市场经济的一个非常重要的特征。竞争带来社会与企业的进步、创新、活力。

　　但是，企业一定要避免陷入你死我活的恶性竞争之中。我们看到太多这样的例子：行业中不断升级的恶性竞争，一步步演化成竞争者的彼此伤害，最终使整个行业没有一个真正的赢家。

　　在竞争中，如果你打败了对手，自己却元气大伤；或者你赢了竞争，但毁掉了整个行业，这样的胜利有什么意义呢？

　　竞争者当然要关注竞争与对手。但是过于关注对手，你的眼光就会被对手所限制。太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局，影响你的判断与思考，以及你的策略选择，让你陷入跟对手较劲的死结中不可自拔。

　　竞争的目的是什么？竞争不是为了简单地打败对手，竞争是为了创造一种更有利于自身发展的长远战略环境。

　　对于企业来说，比关注竞争对手更重要的，是关注时代的大势。当一家企业更加关注未来的大势的时候，就会发现你对竞争的理解会完全不同。

　　企业若只关注眼前，所有的人都是对手。如果企业关注的是时代大势，甚至眼前的竞争者都可以纳入共创未来的大局之中，为你所用。因为未来是一个增量，它不是存量之间的你死我活，不是零和博弈。所有竞争者都可以在一套战略思维运筹之下变成共同塑造未来环境的合作者。大家是在共同创造一种未来的、新的、以前并不存在的战略性机会，而不是对眼前机会的争夺，这是一种真正的良性竞争，能够完美地把竞争与合作结合在一起。

　　最终的战略性决策往往都是由一把手做出来的，战略决策是一把手最重要的职责之一。中国有句老话叫“主将无能，累死三军”，一把手对战略决策乃至组织命运的影响往往是根本性的。

　　一把手怎样才能制定好战略？辛弃疾曾经讲过的一句话非常好，这就是“谋贵众，断贵独”。

　　“谋贵众”，即在谋的过程中最关键的是要保持开放的心态。一个人即便是天才，认知也是有局限的，在这个过程中要多听听组织成员的意见，尤其是一线成员的意见，他们的信息、反映上来的问题特别关键。对于组织来说，重要的不是谁是对的，而是什么是对的。要把制定战略的过程当作学习的过程，甚至是整个组织学习的过程、上下互动的过程、共创的过程。

　　当一把手把一线成员的建议纳入企业的战略决策之中时，会发现在执行过程中会特别地顺，因为这个战略方案本来就是从一线提出来的。这叫谋贵众。

　　但是谋贵众并不意味着一把手可以放弃制定战略的责任，还要“断贵独”。什么叫“断贵独”？下面的意见汇总上来以后，一把手要做出最后的选择与决断，尤其是最终决策的责任必须由一把手承担。一把手必须对决策的结果负责，你不能说这是别人的建议，因此就推卸责任。

　　总之，谋的时候要充分倾听，要开放，做决策的时候必须负起与此相关的所有责任，二者之间要保持平衡。

　　每个一把手的特质都是不一样的，有的善于谋，有的善于断，还有的优秀一把手是多谋善断的。自我认知非常重要的一点就是不仅要知道自己所具备的能力，还要知道自己的能力边界，同时坦然地接受自己能力上的不足。

　　真正雄才大略、十全十美的领导非常少，一把手一定要对自己有清醒的觉察，知道自己的特质是什么，局限在什么地方。如果很难改变自己的局限，最好能打造一个互补的团队，通过合作、搭班子的方式弥补自己的不足。比如，一把手善谋但不善断，就可以找一个善断的合作者帮忙做分析、做决断；一把手善断但不善谋，就可以寻找一个深谋远虑的人作为搭档，弥补自身能力上的局限性。

　　在这方面，中国军事史上有两个非常典型的例子，一是陈毅和粟裕的搭档，二是和罗荣桓的配合。

　　陈毅最大的优势是政治成熟、领导力和人际协调能力极强，粟裕最大的优势是作战指挥能力强。就非常会用人，把陈毅和粟裕这两个人给合起来用。组织能力建设、人际关系协调、上下沟通、后勤保障等在内的大事由陈毅负责，具体的作战指挥则交给粟裕负责。事实证明，陈毅和粟裕是一对非常完美的搭档。

　　当年跟罗荣桓的配合也堪称完美。只做一件事情，就是指挥作战；罗荣桓则把其他所有的事情全都担起来，包括后勤、政治工作、二线兵团的建设，等等，这样就可以保证让全力以赴地去打仗。而且和罗荣桓两个人都充分地信任对方，是一对很完美的组合。

　　相互支持、相互弥补，是一个好领导团队非常重要的特点。没有完美的个人，但可以有完美的团队。对于一把手来说，找到一个能够跟自己形成互补的搭档组成团队，可能比单纯地弥补自身不足会更可行、更有效。互补性的团队可以让每个人的能力都得到最大程度地发挥，每个人都可以全力以赴做自己最擅长的事情，每个人的长处都可以发挥出来，从而形成1+12的结果。

　　一把手所需要的关键品质，取决于企业所处的不同环境。在顺境的时候对领导力最核心的挑战是要有危机意识；在逆境中对领导力最核心的挑战是要有强大的意志力。

　　顺利时，大家的内心都会很兴奋，都会很乐观，此时一把手反而要保持适度的悲观，保持清醒、保持危机意识，因为这个时候很容易狂妄，狂妄则容易导致判断失误。无数企业都是败于巅峰时的战略骄纵。

　　在《孙子兵法》里有句话叫“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”决策者在思考问题时首先要考虑风险，然后再考虑收益，这就是危机意识。只有做好最坏的准备，才能争取到最好的可能。

　　当逆境来临时，很多人会沮丧、彷徨、动摇，而此时一把手反而绝不能动摇。相反，你必须把信心传递给组织的每一个成员，这就需要你有强大的意志力。意志力的背后是信念，这就是一把手最宝贵的特质。

　　《孙子兵法》里有句话叫“智者之虑，必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也”，意思是一定要辨证地去考虑利害。整体不利的时候要看到希望，这样大家就有动力；整体顺利时要看到风险，这样就可以提前解决问题，把风险提前化解掉。

　　好的领导一定是“杂于利害”的，见利思害，见害思利，具备辨证的思维才可以做到这点。

　　军队是最强调执行力的组织，所有军队都以结果为导向，所以对执行力最重视的就是军队。从军事角度而言，我认为一个好的、有强大执行力的组织必须形成强有力的执行文化。其中最核心、最关键的一点就是如何让下属、组织成员自觉自发、全力以赴并且有创造性地执行。

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　　首先要解决“为何做”的问题。这时候必须有非常明确的愿景、使命，让组织成员知道要做的事情的意义，以激发起组织成员全力以赴执行的动力与激情。

　　其次要解决“如何做”的问题，要有清晰的目标与执行方案，让组织成员知道怎么做。一个好的方案，应该包含分工、任务、目标、步骤、时间、资源，等等。只有这样，组织成员在执行的过程中才会有计划可依，有章法可循。

　　再次要解决“谁来做”的问题，要选最合适的人。执行过程中很关键的环节就是要选对人。在长征过程中对和彭德怀的使用就特别有意思，他对和彭德怀的评价不一样，对的评价是“刁而狠”，既刁钻又非常狠；对彭德怀的评价是“勇而韧”，很勇猛，很坚韧。所以，机动灵活的仗一般交给的红一军团去打，而类似于娄山关战斗这样的攻坚硬仗，就交给彭德怀的红三军团去打。

　　人和人的特点是不一样的，若是选错了人，再好的作战计划也往往会失败。一定要根据作战的计划和需要，选择最适合承担这个任务的领导人及其团队。

　　第四要解决“靠什么来做”的问题，即要有充分的保障，形成很好的协同文化。组织能力的保障特别重要，比如所谓的“联合作战”，强调的一定是联合，而不是单打独斗，要发挥合力，通过组织能力来保障执行。

　　最后还要做好监督和监控。下属在执行过程中难免出现偏差、问题、意想不到的事件，领导者要根据监控做出调整、优化，甚至有可能会改变原定的战略计划，这是一个动态过程。要在计划和执行之间形成良性的反馈机制，最终达成目标。

　　军队的执行往往是“保证完成任务，坚决服从命令”，很多人会认为执行是机械服从命令的过程，其实不是这样。战争的特点是充满了不确定性，会出现各种各样新的、意想不到的事件，所以太听话的下级一定不是好下级。人的理性是有限的，再伟大的决策者也不可能考虑到所有的细节，一个好的下级应该能够实现上级的意图，而不仅仅是执行上级的具体命令。

　　上级常常会给下级下达一个命令，这个命令既是上级意图的具体化呈现，也是下属执行时非常重要的指导方针。在环境没有变化的情况下，下级需要坚决执行命令；而一旦环境会发生变化，下级就不能机械地执行命令，而是要想方设法达成上级的意图。

　　美军对于这一点特别重视，美军强调作为下级，要对上两级指挥官的意图有清晰地了解，这意味着下级不仅要了解上级的意图完美电竞官方网址，还要了解上级的领导的意图，即便是违背了上级的命令，但只要实现了上级的意图，就是最好的执行，这就叫创造性地执行。

　　部队里其实特别重视创造性地执行，我在几本书里都提到过一句话——“太听话的下属从来不是好下属”，原因就是太听话的下级只是机械地执行。也讲过，这是推卸责任的执行，是最不负责任的执行。

　　需要注意的是，创造性地执行也不能没有边界，不能随心所欲。所谓的不能随心所欲就是不能完全按照自己的想法去做，要避免出现局部最优、全局最差的情况。

　　所有创造性地执行，都应该在上级意图之内，下级的框架和目标是为了达成上级的意图，不能越出这个边界，不能对组织整体造成伤害。下级在创造性地执行时，必须有一种意识，并且要做好准备，知道自己要对结果负全部责任。

　　从领导力角度而言，好的执行团队的特点是：上级要有胸怀，下级要有担当。上级要有胸怀，可以容忍下级不听自己的命令；下级有担当，用孙子的话讲，叫“进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主”。也只有这样的组织，才能在充满不确定性的环境下，始终做出最有创造性的执行。

　　如果接班人选择不好，就会导致整个企业发展受到极大影响。选择接班人是一个复杂的工程，是世界性的难题。

　　第一，要有非常清晰的选拔标准。标准由什么来决定？要看企业现在和未来相当长一段时间的需求。企业的战略阶段、战略重心、战略挑战、战略机会分别是什么，因此接下来需要具备什么样特质的接班人，等等。

　　比如企业未来要进行扩张，就要根据这个目标选择具有开拓精神的领导者。如果企业未来可能要面对很大的逆境，那么接班人的意志力和韧性就成了关键因素。所以，一定要根据组织的阶段性目标及其需求明确选人的标准。其他企业的选人标准并没有太大的参考意义，因为每家企业面临的环境和挑战是不一样的。

　　选接班人时很容易犯的一个错误，是仅仅根据候选人过去的业绩来做取舍。候选人已有的业绩当然非常重要，但接班人的岗位需求究竟是什么更为关键。

　　我举一个通用电气第九任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特的例子。他的前任是传奇CEO韦尔奇。伊梅尔特接班之前本质上是一位优秀的执行者，即便是做决策，也是在上级已有的大框架下做出来的。成为一把手之后，伊梅尔特所面对的工作的挑战和之前完全不同，他不得不成为一位真正的全局决策者，而伊梅尔特其实并不胜任这样的要求。

　　在选接班人的时候，了解接班人的能力边界特别重要。在用人过程中最怕的就是不断地越过一个人的边界去使用这个人。这反而容易毁掉一个人。对于接班人来说，与历史业绩相比，学习能力、适应能力以及与此相关的成长与发展潜力其实更为关键。

　　第二，明确了选人的标准，并确定了人选以后，还要有系统的接班计划或称之为培养计划。不能到时候把这个人直接推上去完事儿，这是最大的不负责任。接班是一个过程，要一步一步地去培养接班人，慢慢地帮助其成长、适应。如果到交班时，这个人已经完全胜任职务要求，接班自然会更加顺利。

　　第三，纠错机制也相当重要。一定要建立一套纠错机制，接班人不能只上不下，一旦发现选择的接班人的确选错了，就要迅速加以改正。如果通用电气在发现伊梅尔特不胜任后，能通过纠错机制迅速调整其岗位，就不会因为选错人而给公司带来那么大的损失了。没有纠错机制，或者纠错机制失灵的接班人制度是有缺陷的。

　　先说《孙子兵法》，这部兵书的一个核心原则，就是在战争中如何掌握主动权，用孙子的话就是“致人而不致于人”。什么叫“致人而不致于人”？要调动对手而不要被对手调动，要控制对手而不要被对手控制，要塑造对手而不要被对手塑造。一句话，不要被外在的环境主导，要学会主导环境。也说过一句话：“你打你的，我打我的。”说白了，就是要在自己具有优势的领域，采取自己擅长的方式来打，而不要被对方带了节奏。这是《孙子兵法》里非常重要的战略原则。

　　从这个角度而言，我想给年轻人一个建议：要选择自己喜欢并擅长的事情去做，不要太关注别人是如何选择的，因为每个人都是独立的个体。

　　如果你擅长的事情与你喜欢的事情发生了矛盾怎么办？我再给一个建议，就是擅长比喜欢更重要。你喜欢的东西，你未必擅长，可能有一天你就会失去兴趣了，而你擅长的事情，你早晚会喜欢的。

　　再说曾国藩。曾国藩身上也有值得年轻人学习的地方，比如要懂得“熬”的道理。

　　曾国藩是相对比较笨的人，却因此而不耍小聪明，肯下笨工夫，愿意在一个方向上去持续地投入。用他的话说叫做“拙诚”，拙就是一步一步地去做，诚就是实实在在地去做，结硬寨，打呆仗，最后一步步成就了他的事业。

　　所以梁启超评价他说：“文正固非有超群绝伦之天才，在并时诸贤杰中，称最钝拙。其一生得力，在立志自拔于流俗。而困而知，而勉而行，历百千艰阻而不挫屈，不求近效，铢积寸累。受之以虚，将之以勤，植之以刚，贞之以恒，帅之以诚，勇猛精进，坚苦卓绝，如斯而已，如斯而已！”这个评价是很发人深省的。

　　聪明的人和智慧的人不是一回事。为什么聪明的人有时候反而做不了大事？因为聪明人往往会看到很多的机会，却容易因为太聪明，而不愿做那些太苦、太累、耗时太长的事情。

　　真正的成功其实是熬出来的。你选定了自己的方向，中间会遇到很多挫折，也会遇到很多机会、诱惑。只有坚持自己的方向，持之以恒，才能日拱一卒，功不唐捐。

　　当一个人选择做一件事情的时候，一开始会发现有很多人在做同样的事情，十年以后已经没有几个人还在坚持，二十年以后会发现可能就自己一个人还在做，这个时候就不需要竞争，因为你已经完全胜出。

　　人生往往就是这样，所以“胜”其实应该是剩下来的“剩”，剩下来的人最后胜出。要有这种耐心，耐心有时候真的是非常高贵的战略品质。

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